作者：杨建宏

打开很久不开的电视，发觉形式一片打好，想起白天一个客户的拜访实录，却有些灰暗 - - - 2018年，一个正常营业的注塑工厂，兢兢业业，没有安全事故、人员伤亡、天灾人祸、品质事故、环保局封门、贸易战影响，但年营收1.2亿利润20万... ...怎么做到... ...经过整理资料，现在我化身为总经理来理理思路，看怎么实现这个的。

下面我就是这个总经理了。

我是个有50台注塑机的注塑厂长，给中国品牌家电H公司代工，前年营收0.9个亿(不算材料)利润700万算很差了，所以去年初我下定决心实现产值利润双增长，但事情很快就不在我的控制范围内了。

一、新增设备摊分增加。前年时候，H公司给我说，“你们表现良好，是B+级供应商，我们准备给你们更多订单，你们多买设备吧”，我信了，就买多了机台设备，本来行业规矩是设备的折旧摊分是8年，但总公司财务说不行，按2年摊分，这样我一年的摊分多了100多万。

二、加工费下降。2018年初，H公司恰好换了供应链领导，上任之初就提出采购成本降低5%的目标，但主要零部件马达、铝管等的供应商都财大气粗，根深叶茂很难大幅度降价，反而我们塑件供应商都是中小型的，议价能力低，客户范围窄成了降价的重头，但塑件采购比率少，所以5%是不够的，高层觉得塑件加工费降价平均在15%。H的采购价格本次采取投标制，价低者胜，投标时，我跟到了10%就不跟了，于是我只拿到了原计划60%的订单。我看到他们杀红了眼般最高的降价了20%，我惊呆了，但我不敢跟。我机器比较大，日加工费在3000~6500元，这样一来，我的年度加工费减少了大约500万元。

三、“跳槽”的失败。我失去了原计划40%的订单，心慌了，赶紧开发新客户。还有新的价格和产能调配计划是2个月后才执行，而半年前我就得到了内部风声所以开始了新客户开发，2个月后，我的新客户产品成功了，填补了20%的产能，我很高兴。但晴天霹雳，又过了1个月，H供应链来了，塞给我一大把新订单。

原来，低价中标的企业资质太差，折腾了1个都月，品质交货都跟不上，眼看影响后段整机生产了，高层急了，当机立断，把新厂的资格取消，把单转给了我们......这时候如果我接，产能是溢出，必须停止新客户开发和移走新客户的模具。但H占我90%的份额，又是高层亲自出马，说让我救急，如果我不生产，他们整体制造计划就完蛋了，这种情况下，我不接也要接，我只能忍痛割爱，接了这批活儿，这样我失去了好不容易开发的新客户。

接H公司活的时候是这样的：模具下午4点拉过来，让我第二天下午2点交货，根本没有谈价格，一个月后才谈价格，令我瞠目结舌的是，他们指定的价格是降价15%的价格，我投诉，但H说，这个价格早就总公司本案了，他们要改价格，就得下课。我欲哭无泪。这时候，他们安慰我说，给我其他的做补偿。所以，跳槽失败。

四、“补偿”的艰难启动。补偿来了，啥呢?这个产品注塑之后，组装前要有贴海绵体，打螺钉等简单组装，叫次组装，原来这类次组装是H公司组装厂做的，现在人力紧张，他们公司高层决议，生产上移，让供应商来做。好，我一算价格，还可以，就觉得接下。当然，为了安排次组装现场，我有腾了空间，架了工作台，花了小100万。下面，工作来了，人是大问题，招人是很难的，只有找劳务公司，很快劳务公司找来了100多号人，“扩产”干了起来。

五、“扩产”的困境。为了扩产，硬件花了小100万，这是小事，人是大事。我50台机，一半有次组装需求，一台机新增2个半人，2个班本来就要75个人。这边的行情一般工人小时工资是15元，劳务公司的行情是20元。但劳务公司来的新人纪律散漫，不听话，做的也慢，经常无故不来，一次我说了他们一个人，他们一个村里的20多人当场发飙，围攻我，虽然没有离厂，但下午故意废了100多个产品，我损失了7000多元，吓得我我只有对他们轻声轻语不敢怠慢，实际上我后来要到了105个人。这样我一个月多余的人力支出是将近30万元。算下来实际上人员的年支出增加额达到了200万元。由于品质及交货问题，被罚款20万元，加上大约的增加的报废30万元，额外增加250万元，这样下来后，次组装的营业额带来的利润就很小了。

六、“进退维谷”。我对H很失望了，想减少其订单份额，继续开发新客户，H公司同意了。但很快小鞋就来了。我们这个行业是大小单搭配，很快大单就调走了些，来了些小单，小单的价格看似不错，但生产中换模的损失很大，补偿没有，我的开动率明显降低，损耗急剧增加，算了下额外损失，最后一个季度达到将近100万元。

年底了，我算了下，营业额由于“补偿”“扩产”增加了，达到了1.2亿，利润20万。

这样，2018年，我兢兢业业，看似生产红红火火，没有安全事故、人员伤亡、天灾人祸、品质事故、环保局封门，没有受贸易战影响，但年营收1.2亿利润20万，新客户没有开发。

希望2019年能好起来。