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专注注塑工厂降本增效改善:杨建宏


九大控制法原理分析

无论是现场改善,还是制订计划模式,我们都强调动作的到位和动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度?在动作中贯彻的“三九控制法”。

我们要把“三九控制法”当成盐,把动作当成我们的菜,菜里面没有盐是吃不下去的。

生产日计划中怎样贯穿九大控制法呢?



1、限制选择法

  • 问题1:贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事,怎么方便怎么来,结果经常犯错,使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上,大大拉升了企业成本。
  • 控制原理:约束出效率
  • 控制方法:限制选择法
  • 控制要点:人们不是不知道应该怎么做,而是在面临多种选择时,总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。
  • 经典分析:为什么管理越差的企业人们自我感觉 还越好?

2、横向控制法

  • 问题2:只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家积极性,减少对领导的依赖,让人们互相管理。少靠行政命令,多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。
  • 控制原理:纵向管人,横向管事
  • 控制方法:横向控制法
  • 控制要点:自我管理容易自我放纵,领导管理容易粗而不细,利用横向管理法,使做管分离,相互制约,细节到位。
  • 经典分析:为什么领导越来越多,待遇越来越高,管理却越来越差?为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事?


3、三要素法

  • 问题3:我们在企业看到一个非常普遍的现象:只做不管。 每个人都在做事,但做了就算完成了任务 。 振业注塑也认为至于做 得到不到位,好不好,却没人去管。导致很多的管理活动都起不了真正的作用,成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。
  • 控制原理:控制必须三要素: 标准、制约、责任
  • 控制方法:三要素法
  • 控制要点:有效的管理动作由三个要素构成,管理动作缺三要素任何一个,就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终,使事情的管控没有漏洞。
  • 经典分析:为什么也有制度,也有人管,也有奖罚, 可还是没有效果?


4、分段控制法

  • 问题4:“只管结果,不管过程”,是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗?绝大多数的时候,结果都是让我们失望的。所以,我们要控制过程,化整为零,一 段一段地来控。这就叫分段控制法。
  • 控制原理:单位化小,控制更好
  • 控制方法:分段控制法
  • 控制要点:把整体化为细节,把责任进行分解,让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事,整体业绩自然大为改观。
  • 经典分析:为什么重赏之下没有勇夫?重激励为什么没有好结果呢?

5、数据流动法

  • 问题5:只凭感觉下结论、做决策,是我们很多企业管理人员的通病。所以,我们推出了专门改变这种习惯的控制法,叫 “数据流动法”,让我们养成了凭数据做管理的习惯。
  • 控制原理:控制是条链,环环要相连
  • 控制方法:数据流动法
  • 控制要点:业绩要靠数据说话,数据要靠表单产生,表单要能循环流动,这才是控制的关键点。
  • 经典分析:为什么表单不少,就是没用?为什么考核一搞员工就跑?


6、稽核控制法

  • 问题6:我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯:只重方案,不重实施。尽管我们也天天强调执行力,但在方案设计的时候,就不考虑执行的问题,在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发,设计出准备应对人们多次反复的方案,达到执行的效果。
  • 控制原理:先改习惯,后出业绩
  • 控制方法:稽核控制法
  • 控制要点:管理是一项笨功夫,没有一种一劳永逸的办法。 只有深入细致地反复抓,抓反复,才能不滑坡,上档次。要在方案设计上有应对人们多次反复的心理准备,通过反复稽核,改变人的习惯,将模式最终建立起来。
  • 经典分析:为什么企业做得越大越不挣钱?设计很好的方案为何最终总是没有效果?

7、案例分析法

  • 问题7:只管别人是管理者常犯的错误。其实,你与下属是一体化的关系,管人的穴位在于管己,管住了自己就管好了别人。自我修炼法让我们从自身的修炼出 发,提升他人对自己的认同度, 为管理活动的开展打下坚实的基础。
  • 控制原理:管理源于认同,认同源于接受
  • 控制方法:自我修炼法(案例分析法)
  • 控制要点:懂得管人与管事的本质区别,了解管人的核心在于管好自己,通过案例分析法学会管好自己的法宝——守弱术。
  • 经典分析:为什么擅长管人的人往往管不好事?能管好事的人却又不擅长与人打交道?


8、主题活动法

  • 问题8:边缘化现象是企业存在的普遍问题 。当我们的员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时, 管理必定是很难做的。因为没有身份感,哪有责任心?没有责任心,如何做管理?全员主角法营造多种人际关系,让人人成为主角,增强员工责任心,改善管理。
  • 控制原理:新人出自新关系,责任感出自身份感
  • 控制方法:全员主角法(主题活动法)
  • 控制要点:行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二种主题活动,提升人的身份感,增强企业凝聚力。
  • 经典分析:为什么那么多的人没有责任感?为什么天天抓责任心可人们就是没有责任心?


9、持续种因法

  • 问题9:只顾眼前是企业改善管理时常犯的错误。但是,任何管理问题都不是一日形成的,都有它的因,有它的根。单纯地引入一套制度只是结了个“缘”,并没有从“因”上解决问题,自然不会有改善的“果”。持续种因法主张人们从一件件小事改起,持续改善,结出正果。
  • 控制原理:万法皆空,因果不空
  • 控制方法:持续种因法(明心见性法)
  • 控制要点:了解人心的摄像机原理,学会从因上思 考问题,逐步掌握渐进累积式的企业管 理改善之法。
  • 经典分析:为什么能用的招都试过了,管理就是变不了,人心就是控不住?

二、用九大控制法做好生产日计划


1、第一个方法,限制选择法。

日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定,这就遵循了限制选择法。以前很多企业不做日计划,由着车间乱来,车间想怎么做就怎么做,想做多少做多少,结果效率低、出货准交率低。日计划彻底改变了这种现状,它通过日计划对生产过程实施了严格约束。

管理的基础是约束,佛家的基础是持戒,军队的基础是服从。工厂没有佛家那么超脱,没有军队那么严格,但比我们超脱的讲持戒(约束),比我们严格地讲服从(也是约束),我们在中间,怎么可能不强调约束?所以必须要懂得持戒、约束、限制。

所以车间要有日计划,仓库备料要有日计划,采购也要有日计划。

我们做过的成功案例的采购准交率从40%提高到93%,外发准交率从40%提高到100%,就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。


2、第二个方法,横向控制法。

有些企业推行日计划没效果,一个基本的原因,就是没有横向控制。为什么?很多企业的日计划由老总安排给厂长,厂长安排给车间,车间主任安排给班组长,这叫纵向控制,这样日计划的效果会大打折扣。

一个原因是纵向控制彼此涉及利益,会导致大家互相给面子,影响控制效果。

厂长和车间主任是上下级关系,是上下级关系要不要互相给面子?如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳,个个都不肯干,老板会说这个厂长可以走了。

所以,厂长总得给下面人几分面子,何况有的车间主任就是厂长从他自己亲戚里叫来的,更得给面子了。

互相都给面子,还如何做管理?

这就需要横向控制法了:我是计划部门的,你是生产部门的,我和你不是一伙的,我给你压力正常,因为你影响不了我的升迁,影响不了我的利益。所以,有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差,差就差在人的面子观念重,不想得罪人。

横向部门有时即使闹点矛盾,厂长、老总出来调解,也可以避免矛盾的激化。

再一个就是厂长也不可能天天盯着车间里的每一件事。

我们的日计划安排下去之后,一般要两小时检查一次,要随时随地掌握每一个异常,并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次?但PMC(计划部)就有可能,因为它有专人跟进。


3、第三个方法,标准、制约和责任。

日计划规定了要完成什么、完成多少,这就是标准;计划员要经常检查,这就是制约;完不完成要进行考核,这就是责任。

我们很多企业的日计划安排下去了,完不完成没人检查,完成没奖,完不成没罚,这样的日计划当然没有用。

当然,要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事,这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。



4、第四个方法,分段控制法。

其实从日计划的“日”字,我们就可以看出日计划是每天要进行的,这就是分段控制。考核是每天进行,下任务是每天,这也是分段控制。有的企业来了订单,做得出来,很好;做不出来,也没办法,因为没有每天去管,所以,只实施月计划、周计划不行,必须要实施日计划。


5、第五个方法,数据控制法。

每个日计划都必须有明确的数据,例如今天要完成多少,你不能用“好多”、“很多”描述,要有具体的数字。

现在很多企业就没有数据概念,许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如,“下个月我们要大幅度提升产品的品质”,大幅度是多大?难道天天要拿一把尺去量?或者,“目前我们的客户投诉非常厉害”,非常到什么地步?不是用形容词就是用副词,笼统又模糊。

你应该用什么词?用数量词、动词,动词就是要做的,数量词就是可以衡量的。

日计划就是具体的数据,完成多少是具体数据,奖罚金额也是具体数据。


6、第六个方法,稽核控制法。

日计划要配上稽核,而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查,两三个小时就稽核一次,看看日计划的完成情况,对日计划的最终结果也要进行稽核。

我们企业的日计划都有稽核检查吗?如果你的日计划安排下去,到了下班你都不去看完成情况,这样做,毫无疑问没什么效果的。


7、第七个方法,案例分析法。

员工的日计划没达成,只有处罚不行,肯定要做原因分析。

主观原因造成的要进行处罚,因为你能做那么多,但没做出来,这就是你的责任;客观原因造成的就要进行攻关。

每天针对日计划没有达成所做的原因分析,就是最好的案例分析。如果物料没有及时到,就以这个点做案例分析找原因,哪个采购负责的?供应商是哪家?什么原因造成的?要顺藤摸瓜,把这个瓜摸到。

做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成,也是为了发现问题。

日计划完不成一定要进行案例分析,攻关解决。不要仅仅处罚,如果只是处罚,这样的日计划没有可持续性。

管理既要奖罚,又要超越奖罚。不能超越奖罚,你就没法奖罚,没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。


8、第八个方法,全员主角法。

现在我们要求日计划落到机台、落到个人,当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员,不是完全靠计划部门完成的。

要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来,生产部要动起来,生产部的管理人员要动起来,班组要动起来,每个员工要动起来,千斤重担众人挑,这就叫全员主角法。

9、第九个方法,持续种因法。

每天坚持日计划,就是持续种因。实施日计划不能三天打渔,两天晒网,做两天又不做了,日计划不能持续,最后就不能形成习惯。

很多企业刚推日计划的时候很不习惯,每天下任务,每天检查任务,有些人就很反感,找各种理由推辞:什么表单没做好、忙、没时间填表等……好的习惯坚持下来,结果就挺好的,没有什么不可以。



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