振业注塑咨询国内专注注塑业咨询服务公司，致力于注塑业的降本增效

专注注塑工厂降本增效改善：杨建宏

九大控制法原理分析

无论是现场改善，还是制订计划模式，我们都强调动作的到位和动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度？在动作中贯彻的“三九控制法”。

我们要把“三九控制法”当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。

生产日计划中怎样贯穿九大控制法呢？

1、限制选择法

• 问题1：贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
• 控制原理：约束出效率
• 控制方法：限制选择法
• 控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。
• 经典分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉 还越好？

2、横向控制法

• 问题2：只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理。少靠行政命令，多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。
• 控制原理：纵向管人，横向管事
• 控制方法：横向控制法
• 控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理法，使做管分离，相互制约，细节到位。
• 经典分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？

3、三要素法

• 问题3：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。 每个人都在做事，但做了就算完成了任务 。 振业注塑也认为至于做 得到不到位，好不好，却没人去管。导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。
• 控制原理：控制必须三要素： 标准、制约、责任
• 控制方法：三要素法
• 控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞。
• 经典分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚， 可还是没有效果？

4、分段控制法

• 问题4：“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一 段一段地来控。这就叫分段控制法。
• 控制原理：单位化小，控制更好
• 控制方法：分段控制法
• 控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。
• 经典分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢？

5、数据流动法

• 问题5：只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以，我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫 “数据流动法”，让我们养成了凭数据做管理的习惯。
• 控制原理：控制是条链，环环要相连
• 控制方法：数据流动法
• 控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。
• 经典分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考核一搞员工就跑？

6、稽核控制法

• 问题6：我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。
• 控制原理：先改习惯，后出业绩
• 控制方法：稽核控制法
• 控制要点：管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法。 只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。要在方案设计上有应对人们多次反复的心理准备，通过反复稽核，改变人的习惯，将模式最终建立起来。
• 经典分析：为什么企业做得越大越不挣钱？设计很好的方案为何最终总是没有效果？

7、案例分析法

• 问题7：只管别人是管理者常犯的错误。其实，你与下属是一体化的关系，管人的穴位在于管己，管住了自己就管好了别人。自我修炼法让我们从自身的修炼出 发，提升他人对自己的认同度, 为管理活动的开展打下坚实的基础。
• 控制原理：管理源于认同，认同源于接受
• 控制方法：自我修炼法（案例分析法）
• 控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核心在于管好自己，通过案例分析法学会管好自己的法宝——守弱术。
• 经典分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好事的人却又不擅长与人打交道？
• 
  

8、主题活动法

• 问题8：边缘化现象是企业存在的普遍问题 。当我们的员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时, 管理必定是很难做的。因为没有身份感，哪有责任心？没有责任心，如何做管理？全员主角法营造多种人际关系，让人人成为主角，增强员工责任心，改善管理。
• 控制原理：新人出自新关系，责任感出自身份感
• 控制方法：全员主角法（主题活动法）
• 控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二种主题活动，提升人的身份感，增强企业凝聚力。
• 经典分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天抓责任心可人们就是没有责任心？

9、持续种因法

• 问题9：只顾眼前是企业改善管理时常犯的错误。但是，任何管理问题都不是一日形成的，都有它的因，有它的根。单纯地引入一套制度只是结了个“缘”，并没有从“因”上解决问题，自然不会有改善的“果”。持续种因法主张人们从一件件小事改起，持续改善，结出正果。
• 控制原理：万法皆空，因果不空
• 控制方法：持续种因法（明心见性法）
• 控制要点：了解人心的摄像机原理，学会从因上思 考问题，逐步掌握渐进累积式的企业管 理改善之法。
• 经典分析：为什么能用的招都试过了,管理就是变不了，人心就是控不住？
• 
  

二、用九大控制法做好生产日计划

1、第一个方法，限制选择法。

日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。以前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。

管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。工厂没有佛家那么超脱，没有军队那么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。

所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。

我们做过的成功案例的采购准交率从40%提高到93%，外发准交率从40%提高到100%，就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。

2、第二个方法，横向控制法。

有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。为什么？很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。

一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。

厂长和车间主任是上下级关系，是上下级关系要不要互相给面子？如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个厂长可以走了。

所以，厂长总得给下面人几分面子，何况有的车间主任就是厂长从他自己亲戚里叫来的，更得给面子了。

互相都给面子，还如何做管理？

这就需要横向控制法了：我是计划部门的，你是生产部门的，我和你不是一伙的，我给你压力正常，因为你影响不了我的升迁，影响不了我的利益。所以，有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差，差就差在人的面子观念重，不想得罪人。

横向部门有时即使闹点矛盾，厂长、老总出来调解，也可以避免矛盾的激化。

再一个就是厂长也不可能天天盯着车间里的每一件事。

我们的日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次？但PMC（计划部）就有可能，因为它有专人跟进。

3、第三个方法，标准、制约和责任。

日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约；完不完成要进行考核，这就是责任。

我们很多企业的日计划安排下去了，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这样的日计划当然没有用。

当然，要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。

4、第四个方法，分段控制法。

其实从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天要进行的，这就是分段控制。考核是每天进行，下任务是每天，这也是分段控制。有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有每天去管，所以，只实施月计划、周计划不行，必须要实施日计划。

5、第五个方法，数据控制法。

每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。

现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如，“下个月我们要大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我们的客户投诉非常厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。

你应该用什么词？用数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。

日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。

6、第六个方法，稽核控制法。

日计划要配上稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最终结果也要进行稽核。

我们企业的日计划都有稽核检查吗？如果你的日计划安排下去，到了下班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。

7、第七个方法，案例分析法。

员工的日计划没达成，只有处罚不行，肯定要做原因分析。

主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但没做出来，这就是你的责任；客观原因造成的就要进行攻关。

每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时到，就以这个点做案例分析找原因，哪个采购负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。

做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成，也是为了发现问题。

日计划完不成一定要进行案例分析，攻关解决。不要仅仅处罚，如果只是处罚，这样的日计划没有可持续性。

管理既要奖罚，又要超越奖罚。不能超越奖罚，你就没法奖罚，没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。

8、第八个方法，全员主角法。

现在我们要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。

要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来，生产部要动起来，生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤重担众人挑，这就叫全员主角法。

9、第九个方法，持续种因法。

每天坚持日计划，就是持续种因。实施日计划不能三天打渔，两天晒网，做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。

很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有些人就很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好、忙、没时间填表等……好的习惯坚持下来，结果就挺好的，没有什么不可以。

振业注塑咨询，针对注塑企业在发展不同阶段存在的管理痛点提供定制化的咨询服务和解决方案，从诊断开始——方案策划——方案实施——项目后服务一站式解决企业所存在的问题。

往 · 期 · 精 · 选

（关注公众号点击下方题目即可阅读）

• 杨建宏：我为什么提出注塑“三层分缺陷法”···
• 【培训】注塑零缺陷及模具维修技术
• 注塑后工序之喷漆与装配中的问题怎么办？
• 【振业注塑】注塑缺陷之浮纤的形成及解决方法
• 【收藏】注塑过程中常见的缺陷原因及对策

我们为注塑企业提供服务：

深圳振业企业管理咨询有公司服务宗旨：为注塑企业推广科学注塑、精益注塑的理念，推动注塑企业技术及管理的合理化、简单化、标准化。建立“高效、稳健、低成本、快反应”的工厂运作体系。提高生产效率，降低注塑制造过程中的变异，降低成本，缩短订单反应时间，减少现金流占用，最终增强注塑企业综合的竞争力！