(1) 不管在哪F觯都不出F「有浪M好・・」但是要消除浪M，就需要非常大的努力。
(2) 人在以往自己的行动被否定的时候，确实是会失去立场的。职场是产生附加价值的地方，提到作业时是否知道现在的工作产生了多大的附加价值，基本上是否定的。
(3) 不管怎么样去测量时间，研究动作，如果对浪费缺乏意识，就会妨碍到公司的改革。因此，需要有对发现的浪费能够马上处理的意识和行动。
(4) 大野耐一氏一进入现场，就敏锐地发现浪费， 告知我们产生浪费的现场，并指示对策要自己试着去考虑。这点我认为才是最重要的丰田生产方式的手法。
(5) 经营!特别是对制造业来讲，如果购买材料，作为商品送到客户手中，由此来确保利益，谋求新的发展的流水作业称为经营的话，加速材料到产品的变化是作为一个经营理论所必要的，生产周期(加工时间+停滞时间)的长短不就是产生企业差距的因素吗?
(6) 大野氏f^・・・I所必要的不是「|、量、成本」而是「|、量、rg」。在这里面没有库存管理、交期管理的词语。
(7) 追s超越・・・有@N烈的意R，^察F龅难酃獗厝更。
(8) 通过人和机械(工具、机械设备、layout)的良好组合，使工作能够进行。生产效率因此受到很大的影响，这是重点。
(9) 现场的工作应该要让外行也能做。
现场不需要技师。如果有技师，就会依赖自己的技能。
(10) 通过很少的人力增产了，是因为丰田的实力增加了。
(11) 即使是我所想的，要让别人去做，也是很难的。
如果说是我考虑的，没有人会去做。
人就是很难听取别人的意见。
但是在有实际成果的事物面前却是薄弱的。
利用认为是伟大的东西，j其去做。
总之，如果只是想不去做的话，什么都做不成。
(12) 基本上什么是基础?
基本还是福特的流水作业和Taylor的科学管理法。
可以说丰田生产方式是Taylor和福特两者的良好结合。
(13) 「教导」是不能去问手下明白了没有的。
需要看到手下的动作后就能马上判断。
在改善方面，曾经改善过的地方再进行一次改善是很重要的。
(14) 很难理解客户需要的东西、需要的数量、在需要的时候生产就可以了这一点。
如果不改变以往的计划性量产体制就想切换成丰田的生产方式是很难的。
